大家可以看到上圖是我們常見的設(shè)計流程，需求方或用戶提出需求，產(chǎn)品經(jīng)理整理需求，最后才反饋給設(shè)計師開始設(shè)計。這看似司空見慣，但是卻會造成一些問題：
1，信息滯后：大部分需求設(shè)計師都是最后一個知道的，也許在知道之前，產(chǎn)品經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)就已經(jīng)討論完了，甚至有了基本的設(shè)計解決方案。設(shè)計在最后才介入，只能做一些執(zhí)行的工作。
2，目標不清：因為設(shè)計師無法了解原始的場景，當時用戶的問題和需求點都沒有自己感受到，只是別人傳達的。那么可能會被傳達少一些，或者加入很多主觀的想法歪曲了一些，這樣設(shè)計師所了解到的設(shè)計目標可能根本就不是一開始想要的。
3，進度失控：大部分情況下項目周期可能都是領(lǐng)導(dǎo)和產(chǎn)品經(jīng)理訂好了，什么時候立項、什么時候測試什么時候上線。等到某一天突然找設(shè)計師要圖的時候，天啊~完全沒有準備好！
尤其是像我們獵豹移動是一家產(chǎn)品經(jīng)理為主導(dǎo)的公司，產(chǎn)品經(jīng)理有很大的影響力和信息的壟斷性，表現(xiàn)到煩惱上就是——大家覺得產(chǎn)品經(jīng)理太強勢了！但是后來我仔細想想其實這也不算什么問題，百度也是工程師文化，阿里也是運營文化，估計除了蘋果以外設(shè)計師在哪里都得面對這樣 的現(xiàn)實。
如何解決這些煩惱？
在聊如何解決的時候，我想說一下假如這些煩惱都已經(jīng)解決了，假如有一種符合設(shè)計師的理想模式，那會是怎樣的？
1，設(shè)計師由接任務(wù)變?yōu)橥苿釉O(shè)計：傳統(tǒng)的情況我認為設(shè)計師都在接任務(wù)，接受別人的任務(wù)并且完成，這樣不斷的反復(fù)。但是在理想模式下設(shè)計師可以推動自己認為美好和正確地事情去變?yōu)楝F(xiàn)實；
2，設(shè)計師自己掌控自己的時間：尤其是設(shè)計師可以為自己留出認真思考和創(chuàng)新的時間，而不是始終疲于奔命；
3，方案的通過率高：指的是我們只需要出那么一兩稿，就可以基本確定大方向，不用一直繞圈子；
而在這種模式下，我覺得設(shè)計師已經(jīng)不再是流程的下游了，而是某些意義上來說，設(shè)計師在領(lǐng)導(dǎo)整個團隊推進產(chǎn)品設(shè)計的提升，這就是設(shè)計師掌握了主動權(quán)。
大家可能會覺得這種夢寐以求狀態(tài)實在太理想了，也可能會問到底應(yīng)該怎么做才能掌控主動權(quán)呢？其實我也沒有完全做到這種狀態(tài)，但是我們團隊始終在以這個目標不斷的嘗試和改進自己的工作方法，在很多情況下都已經(jīng)產(chǎn)生了不錯的效果，所以想分享一下我們的經(jīng)驗：
1，設(shè)計師要做到知己知彼，掌握全面的信息
我曾經(jīng)做過瀏覽器的交互設(shè)計，我經(jīng)常接到的需求一般會類似于 “做一個加載網(wǎng)頁的進度條”，要是平?？赡艽蠹揖瓦@么去認真的研究這個進度條了。但是我們會首先放在整個產(chǎn)品架構(gòu)上去看這個需求，進度條是屬于網(wǎng)頁速度體 驗的一個環(huán)境，那么和安全、瀏覽器性能上有什么關(guān)聯(lián)呢？又或者在表現(xiàn)形式上，加載的進度條和下載的進度條有什么區(qū)別呢？
所以我們的設(shè)計師會維護一個產(chǎn)品的用戶體驗架構(gòu)，看問題并不是只看一個點，而是看一個面，并且看到他們之間的聯(lián)系。這樣可以提升我們的反應(yīng)能力和設(shè)計的精準性，而要做到它就必須建立在有非常充分信息的基礎(chǔ)上。
1.1 我認為設(shè)計師要掌握的信息有三類，第一個是要了解產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向。
具體表現(xiàn)就是產(chǎn)品的商業(yè)目標：為什么要做這個產(chǎn)品？以及產(chǎn)品的策略：通過什么方式來實現(xiàn)這個目標？
剛加入金山調(diào)入瀏覽器部門的時候，上班第一天我就問領(lǐng)導(dǎo)一個問題 “為什么要做獵豹瀏覽器”，當時領(lǐng)導(dǎo)一副詫異的表情類似 “你一個美工干嘛要問這個？”。后來經(jīng)過長聊之后我們才溝通清楚，作為設(shè)計師，之后的每一項方案、每一個研究和思考的方向、每一次設(shè)計決策，都是為了幫助 實現(xiàn)你的產(chǎn)品目標。所以如果能溝通清楚讓大家都清晰才能夠更好的協(xié)作和執(zhí)行，甚至讓設(shè)計師發(fā)揮自己的主動性來達成目標。
給大家舉個例子，一年之后我們進入海外市場，當時海外的瀏覽器市場還沒有飽和，移動瀏覽器的技術(shù)瓶頸也還沒有到。所以我們決定做一款“最快的手機瀏覽器”，依靠簡單的速度去贏得用戶的口碑。
但是可能很多人就問，“快”不是性能和開發(fā)的問題嗎？和設(shè)計有什么關(guān)系？其實快不僅是性能，視覺上的簡潔輕巧，交互上的化繁為簡，都是用戶能真切感受到的“快”。
所以當時我們做的第一件事情就是把主題改成白色了。獵豹的品牌色一直是黑色和橙色，非常重的質(zhì)感，老板很喜歡。所以我們這個改動不是一般的難，一來它觸犯了品牌一致性的大忌，二來非常難說服老板上個年代的審美觀。但是因為強烈的目標感，大家最終還是推進下來了這件事情。
所以就是這樣幾張簡單的圖，我們在感官上給了用戶順暢和快速啟動感受。
所以其實在實際工作中，產(chǎn)品的方向深刻的影響了設(shè)計師的每一個判斷和思考，同樣也影響了設(shè)計師的效率和成敗。有的時候我們只覺得管好眼前的事情或者分內(nèi)的事情，殊不知反而會帶來更多的迷茫、爭執(zhí)和不理解。
1.2 了解用戶反饋和數(shù)據(jù)
在傳統(tǒng)的流程下設(shè)計師大部分情況可能都不會直接接觸到數(shù)據(jù)和用戶反饋，而是經(jīng)過運營或產(chǎn)品經(jīng)理整理，或者好一點的公司還能有用研給一個結(jié)論。更有的同學覺得，數(shù)據(jù)和用戶反饋不就是產(chǎn)品經(jīng)理和運營用到的嗎？設(shè)計主要還是靠美感和品位。
但是更多時候設(shè)計是解決問題的，問題的來源往往就來自于數(shù)據(jù)和用戶反饋?？墒菙?shù)據(jù)和反饋并不能直接給出設(shè)計師想要的目標，它們僅僅是素材，運營同學 可以從中看出如何改善運營活動，產(chǎn)品同學可以從中挖掘需求，所以設(shè)計同學也應(yīng)該自己去研究和消化數(shù)據(jù)和用戶反饋來改進自己的設(shè)計。
我們團隊的流程通常是這樣的，有一位專門的同學每天收集來自各個渠道的用戶反饋然后發(fā)給團隊所有成員，如果大家有興趣的話，可以挖掘用戶的原文并且找到用戶的聯(lián)系方式繼續(xù)深聊。如果數(shù)量多或者比較嚴重，則會在討論會上各個角色都提出自己的專業(yè)建議，并且討論項目排期和改進計劃。
數(shù)據(jù)也是一個道理，數(shù)據(jù)的漲跌會因為很多復(fù)雜的原因造成，各個角色也會參與和跟進到數(shù)據(jù)的變化的分析中。有的時候我們的設(shè)計師會做出很多種設(shè)計樣式小量測試，然后看數(shù)據(jù)的變化來得出最佳的設(shè)計方案。
所以這兩樣?xùn)|西設(shè)計師不光是簡單地看：反饋的原始場景是什么？反饋的是什么樣的用戶？能否深挖這個反饋，和用戶聯(lián)系？
也不僅僅是看而已：收集并且觀察，重要的還得跟進細節(jié)；長期保留作為以后設(shè)計決策的依據(jù)；長期觀察，提升自己對用戶和數(shù)據(jù)的理解；
1.3 了解項目計劃
設(shè)計師對項目計劃有很強的被動感，很多時候覺得反正你們定好我按照安排做就行了，不知道也不想知道別人都在干什么，但是這樣往往最終都給自己帶來了麻煩。
有一次周五下午一個產(chǎn)品經(jīng)理找我說有一個很急的需求，希望我周一的時候能給出方案。當時我就懵了，這不是要我周末加班嗎？ 說好的和妹子看電影什么的。于是我反問他項目計劃，為什么周一要方案。原來周一的時候產(chǎn)品經(jīng)理例會，他要給產(chǎn)品總監(jiān)匯報這個需求但是沒有原型無從說起。經(jīng) 過了解后我們達成一致，我先給他一個粗略的方案，能夠表現(xiàn)出大概的交互方向，然后等之后在確認了我再補充上各種細節(jié)和分支，這樣即滿足他也不會耽擱我很 久。
所以設(shè)計師如果對項目計劃的各個節(jié)點都充分了解不但可以避免誤會和爭吵，還能提前準備和思考，把控自己的工作節(jié)奏。比如：
什么時候可以定設(shè)計方向？（提前做好充足的準備，探索風格）
什么時候開發(fā)要介入？（需要給出基本框架和布局）
什么時候開發(fā)會細調(diào)界面？（需要給出細節(jié)和標注了）
什么時候測試和上線？（要和開發(fā)一起調(diào)試實現(xiàn)效果）
上線之后效果的反饋周期？（幫助自己驗證和改進設(shè)計）
但是在了解和思考項目計劃的時候有一點需要注意的是，設(shè)計師的考量標準是目標和結(jié)果而不是項目計劃中對方的要求。經(jīng)常有的項目計劃太 緊張讓我喘不過氣來，但是卻想要很高的結(jié)果。比如產(chǎn)品經(jīng)理說希望改進界面大幅度提高用戶口碑，但是卻只給我半周的時間，如果我客觀分析了不行，我就會直接 告訴他說半周我能完成一個新的設(shè)計方案，但是絕對做不到想要的這個結(jié)果的。這是能力問題，要不你換個大價錢找個能做到的，這次逼我也沒有用啊。
2，設(shè)計師要明確設(shè)計目標
2.1 思考設(shè)計目標是什么呢？我到底做這個設(shè)計方案是為了解決什么事情？
首先 “解決方案” 絕對不是目標，我們大部分時候接收到的其實都是解決方案而不是目標。比如產(chǎn)品經(jīng)理有的時候說：“你要新加一個按鈕，或者新加一個紅色的按鈕”。但是新加按鈕其實是為了為某個功能做一個入口，入口一定要是按鈕嗎？是不是banner，卡通圖形也可以？而要做紅色的按 鈕也許是為了強調(diào)這個入口，那么強調(diào)的方式也可以有很多種，除了顏色以外，布局位置，周圍的留白，陰影和質(zhì)感都可以起到強調(diào)作用。
所以有的時候設(shè)計師聽到需求方這么具象的要求都很生氣，心里想著 “哇靠明明和我們風格不符沒辦法這樣做好嗎？要不你來做 “，但是實際上都是因為互相都沒有深刻去挖掘目標。這樣的例子還有很多：
1，設(shè)計一個注冊流程 = 滿足用戶收藏的欲望 = 真的需要注冊嗎？
2，增加幾張啟動歡迎頁面 = 告訴用戶版本新功能 = 放在場景中引導(dǎo)是否更有效？
3，將banner做大一些 = 提升30%的轉(zhuǎn)化率 = 內(nèi)容是否也有改進余地？
2.2 為誰而設(shè)計？
我們做UE行業(yè)的人有一個單純而美好的錯誤，就是認為我們都是為用戶而設(shè)計的。但是現(xiàn)實很殘酷，除了用戶，我們還要考慮為公司的商業(yè)利益而設(shè)計，甚 至是為領(lǐng)導(dǎo)而設(shè)計。在做設(shè)計的時候如果沒有考慮到這兩點可能方案就被莫名其妙的拍死了，有的人還會因為挫折太多而開始反思自己的志向。
有一段時間我特別苦惱公司的商業(yè)化目標，因為以前一直埋頭做用戶口碑，想著把產(chǎn)品體驗做好就可以了。但是產(chǎn)品突然到了收割 期介入了很多“商業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理”，提出過很多超出自己底線和無理的需求。剛開始的時候我還一直不理解和反抗，但是仔細想想我才明白，商業(yè)化本身和用戶體驗不 沖突。所謂用戶體驗，本來就是在幫助公司實現(xiàn)商業(yè)價值的前提下，盡量讓產(chǎn)品保持好的體驗的。
而想明白了這個，就開始更積極的去想如何把商業(yè)化的體驗做好。比如提升廣告質(zhì)量，在場景和使用路徑下做精準化投放等。其實很多人覺得商業(yè)化是萬惡之源，只是因為大家都打著商業(yè)化的旗號而懶于思考，見縫插針，簡單粗暴做事情罷了，而沒有真正的擁抱和思考它。
2.3 規(guī)劃目標的優(yōu)先級
如果我們設(shè)計師接收到的目標只有一個，那干活的時候就太輕松了，因為我們只要稍微挖掘就可以知道應(yīng)該怎么做。但是到現(xiàn)實中我們往往遭遇的矛盾就是感 覺通常目標都有好多，產(chǎn)品經(jīng)理這也想要，那也想要，這也不能丟，那個也很重要，到底要怎么辦？最有趣的段子就是需求方的要求是：高端大氣有檔次，低調(diào)奢華有內(nèi)涵，簡約中帶著點霸氣，既體現(xiàn)歐式奢華又能傳承中國古韻…（笑）。所以我們通常接收到的需求，都是會包含很多目標的，我們要把這樣目標分解成優(yōu)先級：
1，核心目標：核心目標只有一個，是最符合本次產(chǎn)品設(shè)計和改版根本緣由的。我通常會和產(chǎn)品經(jīng)理說假設(shè)因為時間和能力有限，他提的所有的要求中我只能實現(xiàn)一個，他會怎么砍？殘酷和艱難的抉擇留給對方自己，因為只有明確了唯一的核心目標，設(shè)計師才能在日后有什么沖突和矛盾的時候做出爭取的抉擇和判斷。
2，兼顧目標：除了核心目標以外，需求方還會說很多“這些最好也需要達到”的目標，比如和品牌相統(tǒng)一，盡量保證開發(fā)性能之類的。對待兼顧的目標我的 原則是如果能實現(xiàn)我就盡量實現(xiàn)，但是實現(xiàn)不了或者與核心目標有沖突則果斷砍掉。有的時候設(shè)計師會和產(chǎn)品經(jīng)理一起糾結(jié)在這些兼顧目標中去，糾結(jié)完其中一個又 糾結(jié)另外一個，所以如果之前已經(jīng)和對方溝通過核心目標，當發(fā)生矛盾的時候大家砍掉就變得很自然。
3，有則更好：這個比較簡單，就是能做到最好了，需求方也不做特別要求。但是很多時候需求方認為只是有則更好的東西，到了設(shè)計師眼里變成很重要的東 西，比如做的超華麗，可以發(fā)到網(wǎng)上無數(shù)點贊的那種。這就需要設(shè)計師理解設(shè)計的根本是幫助產(chǎn)品解決問題的，優(yōu)先做好核心目標再思考在這個地方的提升會更受大 家歡迎一些。
那么在現(xiàn)實中我是怎么用這個思想去指導(dǎo)設(shè)計決策呢？
比如作為交互設(shè)計師，我可能會接到需求是要 “設(shè)計一個App的導(dǎo)航方式”。我會先把各種可能應(yīng)用到的導(dǎo)航方式全部列出來，并且分析他們各自的優(yōu)點和缺點。然后我判斷的依據(jù)是：它的優(yōu)點是解決核心目標最佳的方案，而它的缺點又是可以被容忍的，這就是最合適的方案。
比如像上圖，如果我要設(shè)計的是一個像新聞一樣的沉浸閱讀App，就會傾向選擇抽屜式導(dǎo)航。而如果是強調(diào)不同模塊的互動，強調(diào)用戶去參與更多功能的，就會選擇普通的底部tab形式。
想做到這一點，多了解導(dǎo)航的基礎(chǔ)知識是非常有必要的。
2.4 保持目標的導(dǎo)向性
給大家舉一個例子，有一次我去找領(lǐng)導(dǎo)討論，想確定一個導(dǎo)航方式的時候：
我想很多設(shè)計師也會這樣吧，發(fā)現(xiàn)自己在和外部討論的時候總是很容易被說服，或者發(fā)現(xiàn)最終討論的結(jié)果不是一回事，自己又在不停的改一些無關(guān)緊要的東西，方案為什么不能很快被完結(jié)呢？其實就是因為在后續(xù)的推進和溝通中沒有保持目標的導(dǎo)向性。
我的經(jīng)驗是，先聚焦在如何推進和解決最關(guān)鍵的部分上，暫時忽略分支和細節(jié)。比如在對一些設(shè)計稿的時候領(lǐng)導(dǎo)和其他人總會針對一些小地方提出自己的建 議，我都會拉回來說咱們這次主要是定xxx，其他地方后續(xù)我們可以慢慢修改。這樣就相當于把自己的工作分了步驟，不至于繞一大圈而丟失很多效率。
3，加強設(shè)計的推動力
我一直有一種觀點，就是認為如果沒有被最終實現(xiàn)的設(shè)計不能算作真正的設(shè)計作品。因為從本質(zhì)上來說它沒有帶來任何價值，也沒有解決任何用戶的問題，只 是流于形式和藝術(shù)。所以要做到這將設(shè)計落實下去，設(shè)計師就應(yīng)該不斷地思考如何把提升自己的推動力，這些不僅僅考驗的是出圖的能力，對設(shè)計師的溝通力和把控 力也有了很高的要求。
我認為首先要做到我之前說的兩點（也就是了解信息和明確目標），另外還可以分享一些提升推進力的具體流程和方法：
3.1 更前置的開展設(shè)計工作
場景A：PM來找到設(shè)計師說 ：“小U，老大說這個地方體驗不好，咱們改一下吧，后天要發(fā)版所以你明天給我方案好了。”
場景B：設(shè)計師找到PM同學說 ：“小P，最近我們的用研發(fā)現(xiàn)A流程的體驗還有問題啊，我們想了一些解決方案并且有一個不錯的，所以你看看什么時候能夠協(xié)調(diào)出開發(fā)資源呢？ ”
大家覺得，哪一個場景更好？
我們認為要做到場景B，就得有一套前置開展設(shè)計的流程和方法。我們團隊的設(shè)計師在看待設(shè)計工作的時候并不是看成一個點，而是看成一個面，一套體系。 比如說我們會維護一個用戶體驗地圖，將產(chǎn)品的使用流程分解，去標注每個節(jié)點都有什么做的好的地方和差的地方，這樣就可以直觀的反應(yīng)出哪里的體驗還有改進的 余地。加上之前我們對信息的收集和目標的確定，設(shè)計師在產(chǎn)品經(jīng)理提出具體的要求前，就已經(jīng)可以大概知道哪些地方需要改進和提升了。
用戶地圖是很實用的設(shè)計工具，建議設(shè)計師們都掌握起來：
接下來的我們會把問題池中的重要問題提煉出來，然后去規(guī)劃它的解決方案。比如UX內(nèi)部自己開展一些用研計劃、概念稿、可用性測試，直到我們認為出現(xiàn) 了一個不錯的可解決的方案。接下來就是在合適的時間去推動整個產(chǎn)品團隊實現(xiàn)這個方案，比如在技術(shù)成熟，資源有富余，或者領(lǐng)導(dǎo)正好關(guān)心這一塊的時候適時的提 出來。而暫時還沒有推進的方案我們則會保留下來，這樣下次有人再提出來的時候我們不但已經(jīng)非常了解了，而且可以很快解決問題。
3.2 主動發(fā)起和跟進
之前講項目計劃的時候也提到，很多設(shè)計師都只關(guān)心自己這一塊的工作，而沒有去Push大家的習慣，比如圖已經(jīng)做好了一封郵件丟出去就不管了，反正等結(jié)果就好了。但是實際上我就遇到過很多坑，比如丟出去圖產(chǎn)品經(jīng)理沒有反饋，等到好幾天后又突然反饋說不行再改改，但是離完結(jié)時間也沒多久了?；蛘哂忠淮纹渌诉x了一個站在設(shè)計角度不是最優(yōu)的方案，我當時也因為懶也就沒有再去爭了，但是最后被老大看到還是痛批了一頓老老實實改。
所以說到底設(shè)計師根本是為了自己的設(shè)計結(jié)果和效果負責的，而不僅僅為了完成當下的任務(wù)，設(shè)計師還得自己去發(fā)起和跟進自己的設(shè)計。
1）主動發(fā)起設(shè)計評審：
完成了方案就及時的找相關(guān)的人討論，而且要發(fā)起會議，不是簡單地丟一封郵件給對應(yīng)的產(chǎn)品經(jīng)理，這些人可能包括領(lǐng)導(dǎo)，開發(fā)，測試等。
為什么要這樣呢？因為點對點的溝通沒有面對面的溝通效率來的高，大家可以集中把意見都提出來，省下一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)的麻煩。
2）增加大家的參與感：
就是在正式的評審環(huán)節(jié)前，讓各自利益相關(guān)的人看一看，聽聽他們的想法和建議。
大家有沒有這樣的經(jīng)歷？開發(fā)如果覺得這個設(shè)計方案不好實現(xiàn)，往往不會說開發(fā)難實現(xiàn)，而是會說這個設(shè)計不好看或者體驗差。這因為在公開場合示弱往往是很不好意思的事情，所以提前去了解一下大家的想法和建議，這樣才可以平衡各方的利益，免得被一次拍死。而且如果你私下采納過大家的想法，對于其他人就有種 “自己也參與了這個設(shè)計，這也是我的方案” 的感覺，是可以潛在的獲得更多支持的。
3）跟進開發(fā)實現(xiàn)的效果：
很多人會把跟進實現(xiàn)的工作丟給產(chǎn)品經(jīng)理或者項目經(jīng)理，但是其實他們是不懂設(shè)計的，也沒有像素眼，很多細節(jié)點理解不到位。所以設(shè)計師自己去盯去看還是很重要的，用戶在用得不爽的時候只會罵設(shè)計師，才不會記得你的設(shè)計稿呢。另外在獵豹招聘設(shè)計師的時候，能有實現(xiàn)的產(chǎn)品我們都只看實現(xiàn)的效果，如果對方說是實現(xiàn)不好，我們都會反問 “那為什么你沒有把控好實現(xiàn)的效果？”
3.3 管理產(chǎn)品經(jīng)理
這一點聽起來很奇怪吧？明明是PM管理我們吧？尤其是在獵豹移動和360這樣產(chǎn)品經(jīng)理強勢到類似領(lǐng)導(dǎo)的公司，或者很多小團隊中沒有獨立的UX部門， 設(shè)計師本身就依附在產(chǎn)品經(jīng)理下面。但是我想說其實產(chǎn)品經(jīng)理只是設(shè)計師順利工作的一個因素罷了，以正確的方式面對產(chǎn)品經(jīng)理的需求，并且適當?shù)奶岢鲑|(zhì)疑和建 議，獲得他們的信任。在某些程度上，還可以利用產(chǎn)品經(jīng)理對整體需求和資源的把控優(yōu)勢來推進很多事情。
所以轉(zhuǎn)變觀念很重要。
Review
最后說了這么多，其實核心的觀點就是：了解信息 – 明確目標 – 推進設(shè)計，如果要再深入展開的話會還能有很多的內(nèi)容和案例可以講。但是大家一定有一個疑問：我平時都忙的要死，哪還有時間和精力去做這么多事情？
其實我認為大部分人，真正有效的工作時間都只有40%，而浪費在爭吵、等待、理解錯誤和反復(fù)修改的時間上確是大部分。所以與其浪費時間做錯誤的事情，還不如多多思考該怎樣改進自己的工作方法，怎樣養(yǎng)成一些好的習慣。
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